わが家では家内が、畑の収穫物や土地の特産品などを、長野県豊科市に住む長女と横浜の次男に、毎月のように送っている。その度にクロネコヤマトの宅急便を利用している。

何しろ横浜は翌日に、豊科でも翌々日には必ず届く。その速さと便利さに加えて、荷物を受け取りに来る若い従業員が、いずれもキビキビとして好感度溢れているところから、家内はいたく気に入っている。

そういえば、ずいぶん前のことだが、私が川沿いの狭い道を歩いていると、前から宅急便の車がやってきた。
小型車がやっと通るほどたから、私は道の端に身を避けて待つことにした。こんなことがしばしばあるのだが、多くの場合、車は徐行はするものの何の挨拶もない。ところがその宅急便の運転手は「ありがとうございました」と言い、会釈して行った。それは僅かな心遣いではあったが、私は一日快く過ごすことができた。

今朝の毎日新聞には元世界銀行副総裁・西水美恵子氏が「災害時のリスク分散」と題するコラムで、クロネコヤマトについて触れていたので、その部分を転記する。

海辺まで見渡すかぎり津波に破壊されたガレキの荒原が、画面に広がる。そこだけ除去された白い道を、一台のトラックが走っている。荷台に「クール宅急便」の文字が躍り、運転台のドアには遠距離からでも見間違えようのない黒猫親子のロゴ… （朝日新聞11年3月24日掲載）
この写真にまつわる話に始まるインタビュー記事「クロネコヤマトのDNA」（「ほぼ日刊イトイ新聞」11年8月17日～9月1日）で木川真社長（現ヤマトホールディングス会長）が繰り返す言葉がある。「ヤマトは我なり」

社訓の冒頭にあり、社員一人ひとりが会社という意識を意味するそうだ。しかし、組織の分権制度が徹底していなければ、空疎な美辞麗句に終わる。グループ全体の社員17万人のうち、本社がたった300人弱（11年当時）のヤマトは、その制度を極めている。

東日本大震災の直後、ヤマト運輸の被災地地元社員たちが、おのおの自発的に救援物資の配送を始めた。それも被災地のあちこちで同時多発的に起きたのだ。無論無償で、会社の事前承認などない。たいていの組織なら職権違反行為になるだろうが、ヤマトは社員500人とトラック200台にも及ぶ「救援物資輸送協力隊」を組織。地元社員の意思を大々的に支えた。木川氏は「我々は地元の集約」と言い切る。

分権制度とは、ただ権限を譲渡する経営体制ではない。組織の上下左右がお互いの役割を理解し、信頼し合い、チームとして動く協力関係があって成り立つ。組織のどこが欠けても補い合える体制だから、まさにリスク分散型ビジネスモデル。業務を継続する力を常に持ち、非常時には威力を発揮する。全国各地の現場に最大限の権限を渡したヤマトのあり方は、わが国の官民組織が本気で考えるべき防災戦略を示している。（後略）

これを読んで、まず驚いたのが、十七万人にも及ぶ従業員をこれほどまでに教え育ててきたことである。私はもう半世紀ばかりも前に、二年足らずであったが、麻生産業傘下のの嘉麻運輸（株）の役員を務めたことがある。

その時の記憶では、製造工場では従業員は概ね終日、上司の監視下にあるが、運送会社の運転手は、一旦車庫出たら戻って来るまで単独行動で、出先で何をしようとわからない。勤務態様が把握し難いので人事考課も難しい。誠に厄介なと言う印象しか残っていない。まだ現役であれば、早速ヤマト運輸に教えを受けたいところである。

第二に、これだけの規模の会社でありながら、本社の管理部門がたった三百人でこなしているというのにも驚嘆した。私が勤務した嘉麻運輸（株）は親会社の荷物を運ぶ部門は営業活動が不要の代わり、運賃は親会社の言いなりであった。だから利益を上げることができない。

他方、社外の荷物を運ぶ部門は、運送会社としての歴史が浅く、受注開拓に苦労させられた。結果会社の成績は上がらず、決算報告の度に親会社の麻生太賀吉社長に叱られてばかりいた。

その経験から推測するに、今日のヤマト運輸ともなれば、そのネームバリューだけで、荷物は向こうから集まって来るに違いない。だから受注開拓などしなくて良いのだろう。うらやましい限りである。しかしここまでの信用を築くには、当初の苦労が並大抵のことではなかっただろう。改めて創業者の英知と努力が偲ばれる。

（平成二十七年九月十三日）